一、怎樣才能找到優秀的代理商。
在中國經濟高速發展的今天，基礎建設日新月異，各種品牌都看中了這塊蛋糕，要來分一杯羹。所以，200多種挖掘機品牌，你基本都能在中國市場上看到，反映了競爭的激烈。那么，做為制造商的工廠或者進口品牌的中國總代理如何選擇優秀的代理商直接決定了這個品牌能在整個市場拿下多少份額。在選擇代理商之前，需要考慮以下幾個方面：
1、 品牌定位
挖掘機的銷量是代理商做起來的，但是首先你這個品牌定位是哪一類客戶？高端、中端、低端?，F在基本是省代理，每一個市場各類客戶占比有沒有大數據統計，東中西部哪一塊才是你這個品牌的主打區域。品牌定位不一樣，所需要的代理商也不一樣，有沖市場很厲害的，有穩扎穩打的，有三心二意的……
2、 代理商考察
這個行業局限性比較大，進來的人很難出去，外面的人也很難進來。所以一般都是考察代理別的品牌做得好的代理商，目前這塊的考察，基本都是廠家的區域銷售經理在做。但是，這個考察很不靠譜。基本流于形式，比如代理商以前銷量，市場占有率，是否有固定資產抵押，代理商的口碑等等，回去一篇報告就交到工廠。很多考察就是吃喝宴請上就完成了，根本沒深入了解。這個問題，直接導致了各廠家頻繁更換新的代理商。應該考察的具體內容，工廠都有很厚的一本資料，這里不多說。所以，區域銷售經理很關鍵，如何保證區域經理的負責客觀是一個很重的課題。
3、 廠家政策
根據你的產品定位，找到合適的代理商，接下來就是廠家政策。也就是俗稱的經銷商協議。通常對代理商的考核還是簡單粗暴的銷量、市場占有率。廠家政策有沒有吸引力，比同類產品的競爭力在哪里，樣機，配件，賬期，技術支援力度，融資渠道等等是否細化到每一步。
比如，我是國產一線品牌，根據大數據，目前西部市場潛力巨大，找到一個行業經驗很豐富，代理商實力很雄厚，根據調查其名下固定資產很多，無債務。其核心團隊的履歷，團隊很穩定，以前的產品不論是銷量還是凈利潤都做得很好的代理商，風險意識比較好，代理商的理念跟我們是符合的。能與我們競爭其他品牌都沒我們政策好，目標就是要做到國產設備占有率第一。到這里，第一步已經完成，可以愉快的合作了，開始進入廠家代理商的蜜月期。
二、維護與管理
這個問題是解決持續合作的問題。那么廠商問題在哪里？根據路面機械網不完全統計，從2006年至2016年，工程機械案件糾紛高達15507件，主要分布在中聯重科、徐工、卡特彼勒三個品牌，訴訟請求基本是主張代理商、擔保人支付貨款，支付回購款，支付代墊款，支付借款，返還預折扣。簡單說，廠家要求代理商還錢，除開極少數因商務問題未解決代理商有錢不付，其他的基本是代理商沒有錢！為啥代理商沒賺到錢？
廠家在這個問題上想法又是簡單粗暴，簽了代理協議，簽了合同，簽了連帶擔保協議，你自己經營不善，為了保證廠家的利益，那我就要起訴！難道訴訟是最好的解決辦法？難道訴訟是解決問題的唯一辦法？不是?，F代重工的案子，斗山工程機械（中國）有限公司對甘肅代理商的舉動讓工程機械廠商關系上演得如火如荼。
如果，廠商合作愉快，都能賺到錢，應該能避免很多糾紛。
思考一下代理商為什么沒賺到錢：
1、 代理商在新品牌下還沒找到最好的方式。一個代理商賣國產的可能很厲害，現在代理進口設備，幾個月都沒幾單。那么，廠家在考察的時候是否把這種情況計算在內？對代理商能給到的最大支持有多大？代理商應對這種情況是否有一個長期持續作戰的準備和計劃？目前做代理商的老板，有幾個能拿出500w以上的資金來運轉？
2、 代理商遇到新問題時，廠家是否有支持。比如遇到高原技術性問題，代理商解決不掉。廠家的技術顧問能否在第一時間解決。代理商急需某型號樣機廠家在多長時間能到位。代理商反應的問題能否有效客觀的傳達到廠家負責領導。
3、 代理商債權風險過大，廠家的解決之道。能做代理商的，賣設備基本不會有問題，重點在債權，我們見證過多少代理商死于應收賬款過大，現金流不充足。
4、 品牌質量問題。廠家絕對不會跟代理商講他品牌的客觀真實情況，導致代理商沒有應急措施，然后忽悠客戶，最后失去客戶。
所有出現的問題，其實行業內講“都是小問題”，但是，當所有小問題一起爆發的時候，終于釀成大問題。如果要反思，廠家首先需要反思。當我們都認為行業內都是這么做的時候，我們沒有想有沒有更好的一種辦法或者思路。當你把所有的銷售任務，所有的風險控制全部交給代理商的時候，地雷已經埋下了，只是等某個時候爆發而已。廠家最放心的回購擔保條款，在法律上還存在分歧，不是包治百病的萬金油。目前的廠商糾紛中，最大的問題就是風險和成本的分擔，更深層的原因在于廠商溝通成本和信任成本。
代理商的管理維護，簡單說就是要把工作做細做踏實，需要從銷售服務債權財務各方面，各細節逐一推敲，建立一整套適合自己的模式，而不是全國代理商都統一的一本經銷商協議完事。后期維護中，區域銷售經理的盡職盡責很關鍵，是否真的了解代理商的實際情況和訴求，而不是一年都去不了幾次，去了也只是宴請娛樂。
廠商是共同利益體，但不是共同風險控制體，為了能長久的合作，是不是可以設計一種商業模式，把可能產生的風險與可爭取的利潤分擔公開化和透明化，或者至少比例化，并且具有可實際操作性。按照劃定利潤點，協定比例風險，設定止損點的步驟，這樣應該能解決目前廠商矛盾的很大一部分。如果以上方案暫時無法付諸實際，廠商必須對簿公堂的話，建議一定要充分評估各自的風險，作為廠家看上去理直氣壯，合同是自己指定的，裁判又是屬地法院，欠款也是屬實的，似乎萬無一失，但真的是這樣嗎？結果不一而論。因為作為廠商糾紛中法人未付金只是一部分而已，涉及到的回購訴訟、預折扣糾紛等法律關系相對復雜，舉證難度更大，代理商享有的抗辯點也很多，可尋求救濟的途徑也不僅僅限于法庭上過招。何況，一旦雙方訴諸法律，打的便是組合拳，一旦廠商關系撕破臉，大家的利益訴求并出現兩立，廠家關心的是款項能否收回。代理商則關心的是不要傾家蕩產或者至少不要被無限連帶責任拖累，由此帶來的打法也就不同。從目前來看，如此做法受損失最大的恰恰是廠家，因為這不僅導致代理商所輻射的客戶群將被分化瓦解，更導致代理區域的應收賬款管理混亂，有的品牌因為采取措施過激更是導致代理商體系面臨崩塌的邊緣。
