什么是執行？什么是執行力？
做任務≠執行！做結果=執行！
什么是任務？什么是結果？
在現實生活中，大多數員工都在做任務，并沒有在做執行！因此，想要讓員工做結果，做真正的執行。需要具備兩種思維：“外包思維”和“底線思維”。
具備了做結果的底層思維，就要有思維落地的方法論。
今天和大家分享3個執行力的訓練方法，幫助大家做結果。
復述法
下級接到任務馬上重復：“領導，您看您是不是想讓我xx點之前，完成xx，交給xx。”
每布置一件工作，要求你的員工復述一遍你要的結果。
廢話不多說，上案例：
我們公司有一位嚴老師(嚴俊)，他是我們公司總裁的助理。
有一天，他坐在老板的對面，聽到老板在跟幾個高級顧問，談深圳分公司出了什么事兒。說是深圳分公司，誰誰誰有什么樣的問題，一直講深圳分公司的問題，講了半天。
嚴老師就在旁邊一直聽，這時候，老板突然拍拍他的肩膀說，嚴俊，你趕緊去給我們買兩張機票，我們一定要趕過去了。
嚴老師執行力非常強，很快就買到了。結果老板也沒注意，拿著機票立馬趕往機場。趕到機場準備登機，拿出機票一看，咦，怎么是去深圳的?
老板立馬打電話給嚴俊說，嚴俊，你怎么把機票買成深圳的了?嚴老師說，我剛才聽你一直在聊深圳公司深圳公司，我想你們肯定是去深圳。
結果，我們老板是去山東濟南。
當事情搞砸之后，你的員工告訴你說，老板對不起，當時我以為什么什么，當時我想什么什么，原本應該是什么什么。仔細回想一下，你是不是遇到過這樣的情況?
那么，如何避免這種情況的出現?
很簡單，不要怕麻煩，當你布置完一個工作之后，立馬讓他復述一遍。他復述之后，你覺得沒問題，才可以讓他去執行。甚至有時候，我們要求更明確，讓他把相關信息寫下來。
想要減少無用功，就必須牢記，執行之前，首先要復述對方要的結果。
重點法
做重要的，但是不緊急的事情。
重點法要求我們，永遠把時間和精力，關注于那些重要而不緊急的工作，也就是那些重要的，圍繞著公司計劃和戰略的工作重點。
如何去做結果?我們每天都會遇到很多工作，在做這些工作的時候，我們需要進行梳理。很多老板說自己每天都很忙，每天都要做很多工作。問他每天都在做什么工作，他說自己每天要接很多很緊急的電話，每天要看很多郵件……
在他描述了很多事情之后，我反問他，你做的這些事情，和企業的戰略有什么關系?和你的部門發展什么關系?和你帶領的團隊有什么關系?他說，大多數沒關系。
我說，大多數沒關系，你卻把大多數時間花費在這上面，那你必然會出現管理上的漏洞，你的執行力必然會下降。
怎么辦?
很簡單，每天早上你在桌上貼張紙條，畫上一個橫向和縱向的象限。橫軸叫重要程度線，縱軸叫緊急程度線。
橫軸叫重要程度線，縱軸叫緊急程度線。
當你遇到一個工作的時候，根據它的重要度和緊急度，寫到對應的象限里。然后把你的重點工作，關注在重要而不緊急的工作當中，以最快最穩的方式做出這個象限的結果。
重要而不緊急的工作，投入最大精力！
重要而不緊急的工作，像一些準備事項，一些預防工作，一些價值觀的澄清，一些計劃的安排，一些重要的檢查等等。包括我們的休閑充電，像我們每天收聽日課，也屬于重要而不緊急，但是卻最有效率的工作。
重要而緊急的工作，授權給相關下屬做！
重要而緊急的工作，我們要學會授權。絕大多數領導天天在救火，在幫別人彌補結果的漏洞，大量的時間浪費掉，沒有時間思考公司的戰略。
于是出現了這樣的現象，企業總裁總在干中層的活，中層在干基層的活，基層沒活干。最后，整個企業沒有了戰略和方向，越來越茫然，越來越盲目，最后亡掉。
所以，重要而緊急的工作，要學會授權，學會流程化精細化，減少這類事的救火，我們更多的要做防火。
緊急而不重要的工作，學會拒絕！
緊急而不重要的工作，很多人天天癡迷其中，而不知自拔。比如說不斷的一些干擾電話，一會兒這個部門打給你，一會兒那個部門打給你，一會兒這個跟你多聊兩分鐘，一會兒那個跟你多聊兩分鐘，搞的你非常煩悶。
這類事的電話，我們要盡量的拒絕，包括大量的郵件和報告，沒有意義。還有很多緊急的事件，以及一些湊熱鬧的活動，我們不要讓這類事情占用時間。
既不重要又不緊急的工作，扔到一邊！
既不重要又不緊急的工作，像一些細瑣忙碌的工作，一些莫名其妙的電話，一些逃避性的活動，一些無關緊要的郵件等等，亂七八糟，千萬要把他扔到一邊去。
分解法
將大結果分解成小結果，然后分塊執行。
有時候，我們需要做一個很大的結果。比如說，我們讓部門經理提交全年戰略計劃，這不是一兩天就能結束的事情。
往往到這樣大結果的時候，很多企業員工執行不力。部門經理告訴你說，星期五中午給你，你星期五中午去找他要，基本拿不到結果。遇到這樣的事情怎么辦?
很簡單，我們不要相信他簡單的承諾，我們要相信他的行動措施，我們要相信他的過程結果，所以我們應該要求員工提交過程結果。
舉個例子，6號上午10點，公司要做一個產品展示，作為主講人，你要在6號早上8點提交這個產品介紹。這次的產品介紹非常重要，需要經過總經理、董事長雙重審核。
你的介紹可能要做100頁PPT，但必須要有一個明確的結果。所以，你必須要在5號上午10點之前提交第一稿，第一稿可能只做了40頁，但不重要，你要把它發出來，讓審核人知道，你完成結果的進度，有數據事實的支撐，才能保證最后結果的完成。
5號晚上12點之前提交第二版，6號早上六點之前提交第三版，最后完成一百頁的PPT。所以，把我們的大結果分解成小結果，向著小結果去努力，就會有很好的結果。
著名管理學大師德魯克做過一個試驗，他找到3個體力相當的健壯小伙，并給他們布置工作。
他跟A說，你現在往前沖，跑十公里就好，我看你要跑多少時間，A二話不說撒腿就開始跑;他又跟B說，十公里之外插著一面紅旗，你跑到紅旗就可以停下，我掐表看看，你們誰跑得快，B二話不說也開始跑;然后他再跟C說，現在我們前方有十公里，每公里我都插著一桿紅旗，你每見到一桿紅旗，就意味著跑過一公里，跑過十桿紅旗就可以停下，我看你們誰用時最短。
三個體力相當的人都跑十公里，結果卻完全不同。
A沒有目標，不知道什么時候能做出結果，他只知道我要跑十公里，跑不到三公里就放棄了，他不知道要跑多遠，他不知道結果，跑到中途就放棄了。
B知道十公里以外有紅旗，跑到四公里時，他以為快到了，便開始沖刺，跑得非常快，跑得特別累，跑到最后才發現，離終點還挺遠，于是繼續慢慢的跑，跑得非常辛苦。
跑得最順利的是C，每隔一公里，他都可以看到一桿紅旗，每隔一個過程，他都能得到一份激勵，就只剩九桿了，剩八桿，七桿……一步步努力，終于實現了他的結果，將大結果分成十面紅旗，跑十公里，見到十桿紅旗就好。
當你告訴員工，今年你必須要完成300萬，他會認為完不成。當你把300萬拆分一下，經營業績中，哪幾個大模塊分別做多少，每個大模塊中的小模塊分別做多少，每個小模塊怎么行動怎么做，一步步拆分后，他會發現結果非常簡單。
比如說我們的孩子正在準備高考，需要提前填報志愿，你是不是要參考孩子最近的成績，讓孩子估估分，再看填報哪所學校比較好?這就是典型的因果思維和大結果，最后大結果是考上大學。
而果因思維和小結果應該如何做?在高一就確定，我們家孩子只考清華，考清華需要多少分?分解成每門課程需要考多少?再分解成每個學科，甚至每個單元……一步步拆分，最后你會發現，也許考清華，只是每天多做20道題而已。
所以，別人的孩子填報志愿，要看成績是多少，選哪個學校好;而我們的孩子，不考慮其他只讀清華，最開始的努力結果，以及結果分解，都是奔著這個目標去的，所以說這才是我們要的好的結果。
