經銷商，工業品企業的重要業務伙伴，可若要走進他們的世界，做到“知彼”，卻并不容易。
我、我的世界、整個世界，構成了經銷商的三個世界，明白它們各自的特點，以及轉換的條件，工業品銷售經理，你就能更好地服務經銷商，并引領經銷商，走在企業既定的戰略道路上。
1、我，經銷商即老板？
經銷商的公司再大，老板也會起到一錘定音的作用。這個地頭蛇，往往呈現很強的兩面性：幫助實現，或者嚴重阻礙企業實現既定戰略目標。成敗，似乎在經銷商老板的一人之中。
1）個體性差異大，你不能用同一個套路，去對待不同的經銷商。那些業績好的銷售人員，懂得企業政策、經銷商對策之間的分寸。
2）權威性的增強與削弱，這種平衡游戲，銷售人員有義務，去幫助經銷商老板完成轉型。制度、流程與規范，這種公司化經營帶來的權威性，要增強；而經銷商強烈的偏好，或者個性沖動，要適度削弱。
3）經銷商的胃口，常常在需要和需求之間模糊不清。需要，靠著廠家的政策與扶持，輕松打開一個市場，風險低，收益大。不少經銷商，在自己弱小時，占便宜的心態較重；而一旦自己做大了，吃定廠家的地頭蛇心態，也就暴露無遺。
而需求呢，則以終端客戶為靶心，政策、方案、幫扶，都要落實到終端客戶的價值提升上，不能視作經銷商的一種變相福利。
2、我的世界，定音合作關系
1）依靠，帶著信任，且相互依賴。企業依賴經銷商在地資源，比如人脈、生意圈子、就近服務，以及整合當地產業鏈資源的實踐能力。經銷商依賴企業的品牌、產品和服務，有效進入理想的市場或客戶。
依靠，合作關系的基調。從一開始的不對等，到后來的平等合作，企業通常吃虧在前、享受在后。算一筆賬：所吃的虧中，多少被經銷商私吞了，多少流進了目標客戶的開發與維護過程中？
2）參與，特別是在新產品、新服務、新客戶、新行業的組合業務中，經銷商的主動投入，顯得尤為重要?？蛻粜畔ⅰ㈤_發跟進、談判介入、方案創新、執行到位，都能看出經銷商參與度的高低。
3）表達，經銷商如何理解與闡述他的要求，這是一個聽話聽音的藝術之旅。資淺，還是資深，工業品銷售經理的段位，也在此看分明。銷售經理，若對經銷商的核心業務，缺少獨特的看法、想法與做法，那經銷商的表達，就會帶著一股脅迫的味道。
有一個經銷商，他想成為當地行業的領頭羊，你如何理解他的表達呢？業務規劃、策略思路、執行創新，這三個點，也許就是你走入經銷商心中世界的契機。
3、整個世界，為客戶而戰
工業品渠道，必須借鑒快消品的重心下移，資源更多地靠近、服務與贏得終端客戶。如此一來，經銷商老板的“自我”，廠商合作的“你我”，就抵達了“我們的世界”這個終點站。
1）關系簡單
伸手要、動手做，再到協同作戰，隨著目標的契合，經銷商與企業的關系，越來越簡單了。
執行力階段，廠商關系瑣碎復雜，一件小事兒，會引發不少口舌之爭；策略磨合階段，廠商關系陰晴不定，業績達成與認同感是主宰；戰略融合階段，廠商關系在穩定中透出活力，雖難以達到，確屬夢寐以求。
2）紐帶堅韌
政策為輸入，業績為產出，若廠商關系只在這兩個節點上滯留，脆弱得經不起稍大的考驗，比如市場逆周期，或者對手太給力。
曾認識一個老牌經銷商，某個國際品牌10多年一直沒讓他賺到多少錢，可他仍不放棄，為何？他最看重這家企業每年1-2次的經銷商培訓，從中學到了做企業的思路和戰法，其他幾個代理品牌做的風生水起。他常說，“這家國際品牌教會我做好商業企業，其他品牌幫我賺現錢”。
當然，這也許是個特例。企業在商業層面之外，還能帶動經銷商成長，情感認同與文化感召的紐帶，也就編織的愈加緊密。
3）責任驅動
這幾年，汽車、機床、工程設備、機器人等行業，都在謀求后市場的新突破，來來回回地折騰，怎么也不見旺，有什么問題嗎？
戰略上唱高調的企業們，內心缺少那份沉甸甸的社會責任感，在降低成本、維修快捷、易用性提高、操作工培訓，這些吃力見效慢的環節上，不愿意投入太多，導致服務無法落地，最終打回賣產品的原形。
后市場戰略規劃中，經銷商扮演著重要角色，他們在客戶需求理解、本地服務、客戶關懷、資源整合，這些最初一公里和最后一公里處，企業一時半會兒根本無法替代。
經銷商容易看短期利益，對廠家看不見的戰略夢想，興趣不大。因此，尋找與培育有經營理想、社會責任感的經銷商同盟，才是后市場戰略成功邁出的第一步
經銷商的三個世界，僅靠自身的摸索，成長速度和效果不盡如人意，這也是國內經銷商群體形象有點灰色的一個主因吧。
企業的高層，銷售決策者，以及銷售經理，聯手謀劃，帶動經銷商由小入大，逐步擴展經營的視野，成為企業戰略落地的一根根強有力的樁。
從產業的“整個世界”，幫經銷商撐起一片“我的世界”，提升“我”的經營格調與心氣，這樣的帶動，難道不能對經銷商升級，起到關鍵性的作用嗎？
